Ausgangslage

Ich wurde in einem internationalen Konzern beauftragt, eine Finance-Funktion im Ausland vor Ort zu stabilisieren und neu auszurichten.
Die Ausgangslage war nicht nur fachlich schwierig, sondern organisatorisch und kulturell festgefahren.
Der eigentliche Engpass lag nicht zuerst im System, sondern in einer Mischung aus Micromanagement, Absicherungskultur und angstgetriebener Führung.

Über Jahre hatten sich Prozesse verselbstständigt.
Kosten liefen aus dem Ruder, während die operative Leistungsfähigkeit der Organisation spürbar nachließ.
SAP war zwar vorhanden, wurde in wesentlichen Teilen aber eher wie eine teure Schreibmaschine genutzt als als wirksames Steuerungs- und Automatisierungsinstrument.

Prinzip

Mein Grundsatz in solchen Situationen ist einfach: Klar und einfach machen, dann wird es schnell und verlässlich.
Deshalb beginne ich nicht mit Aktionismus, sondern mit Diagnose.
Erst wenn klar ist, wie tatsächlich gearbeitet wird, lassen sich Prozesse, Rollen und Systeme sinnvoll neu aufsetzen.

Diagnose

Zu Beginn habe ich jeden Arbeitsplatz im Hinblick auf die tatsächlich ausgeführten Tätigkeiten analysiert.
Parallel dazu habe ich aktuelle Zahlen, Positionen aus dem Jahresabschluss sowie Auffälligkeiten im Vergleich zu üblichen Benchmarks geprüft.
Zusätzlich habe ich intensive Gespräche mit Mitarbeitenden und relevanten Schnittstellen geführt, um fachliche Reibungen, informelle Abläufe und operative Blockaden sichtbar zu machen.

Der eigentliche Befund zeigte sich dabei nicht zuerst in Zahlen oder Systemen, sondern in den Gesprächen mit dem Team.
Auf einfache Fragen kamen oft nur sehr kurze Antworten mit kaum verwertbaren Informationen, begleitet von vorsichtigem Blick und unsicherem Lächeln.
Spätestens dort wurde klar: Das Hauptproblem war nicht zuerst SAP, sondern ein Umfeld, in dem Offenheit und normales fachliches Arbeiten über lange Zeit verlernt worden waren.

Dabei wurde auch deutlich, dass der größere Hebel zunächst nicht in SAP lag.
Der größere und unmittelbar wirksame Block lag außerhalb des Systems: in unnötigen Schleifen, unklaren Verantwortlichkeiten, überzogenen Kontrollen und Doppelarbeit.
Ein erheblicher Teil der gebundenen Kapazität entstand nicht aus fachlicher Notwendigkeit, sondern aus permanentem Absicherungsverhalten im Team.

Eingriff

Die ersten wirksamen Anpassungen erfolgten deshalb außerhalb von SAP.
Prozesse wurden vereinfacht, Zuständigkeiten geklärt und neue Prozessdefinitionen eingeführt.
Ziel war nicht kosmetische Verbesserung, sondern wieder arbeitsfähige Strukturen zu schaffen.

Besonders sichtbar wurde das beim Verbuchen von Zahlungseingängen.
Im Ausland war dieser Bereich deutlich komplexer als in Deutschland: kein SEPA, mehrere Zahlungsdienstleister und verschiedene Systeme.
Gerade dort zeigte sich, wie viel Aufwand durch unnötige Schleifen, Unsicherheit und fehlende Klarheit entstanden war.

Offener Widerstand gegen Veränderungen war kaum das zentrale Thema.
Schwieriger war das Misstrauen gegenüber Offenheit und Ehrlichkeit.
Nach jahrzehntelanger Angstführung glaubt ein Team nicht sofort daran, dass klare Aussagen plötzlich erwünscht sind.
Genau deshalb brauchte es Zeit, bis aus Vorsicht wieder belastbare Zusammenarbeit wurde.

Im Zuge der Neuaufstellung wurde auch die Führungsstruktur verändert.
Bei meinem Weggang war die Finance-Funktion bereits um rund 30 Prozent angepasst.
Die spätere Reduktion auf über 50 Prozent erfolgte auf Basis des von mir umsetzungsreif vorbereiteten Konzepts zur weiteren Automatisierung und Neuaufstellung.

Wirkung

Die entscheidende Wirkung lag nicht nur in einzelnen Prozesskorrekturen.
Wichtiger war, dass die Organisation wieder Luft zum Arbeiten bekam.
Erst nach dem Wegfall des Angstklimas wurden einfachere Abläufe, klarere Verantwortlichkeiten und belastbare Zusammenarbeit überhaupt möglich.

Die Prozessanpassungen außerhalb von SAP waren bei meinem Weggang bereits umgesetzt.
Die SAP-seitigen Anpassungen waren fachlich spezifiziert und technisch sauber vorbereitet, wurden mit KI auf Plausibilität geprüft und zusätzlich mit praktischer Erfahrung gegengecheckt.
Sie wurden anschließend auf dieser Basis weiter umgesetzt.

Am Ende stand nicht nur eine stabilisierte Finance-Funktion.
Entscheidend war, dass ein echter Neustart operativ möglich wurde: mit klareren Abläufen, besserer Stimmung, reduzierter Reibung und einer tragfähigen Grundlage für die weitere Neuausrichtung.

 📌 Ergebnis in Zahlen:

         Ca.30 % Reduktion des gebundenen Arbeitsvolumens bei meinem Weggang 

         Über 50 % Reduktion auf Basis des von mir vorbereiteten Konzepts 

         Deutlich vereinfachte Kernprozesse, insbesondere

• Zahlungseingangsbuchung und
• Straffung des Compliance - Prozesse

Weitere Informationen

Weitere Beispiele aus Interim-Management, Finance-Transformation und Prozessneuordnung sind im persönlichen Gespräch verfügbar.